Все мы обижаемся на своих
руководителей, что не видят они нашей работы, не ценят её. Под претензией «не
видят» подразумевается, что руководители не представляют, что стоит за каждым
видом работ, за каждым поручением руководителя. Об этом я много писала,
например:
- Для чего нужно нормирование труда. Часть 1
- «Раскрутка» на оптимизацию, или Почему молчат сотрудники? Часть 2
- Новые тренды – новая нагрузка…
Руководитель может
понимать это лишь тогда, когда он сам прошёл путь от рядового специалиста, либо
если он грамотен в сфере нормирования труда 😊
Кто отвечает за работу с персоналом
Сегодня хотелось бы
коснуться наболевшего: работы специалистов кадровых служб. Наверное, это можно
сказать про всех работников обслуживающих подразделений: руководители относятся
к ним более прохладно, ведь они не приносят в компанию прибыли ☹
Но у подразделений,
связанных с управлением персоналом, мне кажется, есть ещё один осложняющий
ситуацию фактор. Проявлением этого фактора, например, можно считать текст
вакансии, как-то попавшейся мне на глаза:
«В молодую развивающуюся
компанию требуется менеджер по кадрам. Обязанности:
- вести личные дела на всех работников;
- заниматься трудовыми книжками;
- консультировать руководителей по вопросам работы с персоналом;
- рассчитывать премии;
- и вообще – решать все вопросы, связанные с персоналом».
Добило вот это «и
вообще»: как будто сначала старались разложить по полочкам обязанности, как-то
структурировать их, а потом плюнули и отдали всё на откуп этому самому
«менеджеру по кадрам».
Ну ладно – для молодой
развивающейся компании это ситуация, в общем-то, объяснимая. Мы знаем, что на
стадии зарождения и бурного роста не до систематизации и прописывания
бизнес-процессов: работники там – из серии «и швец, и жнец, и на дуде игрец».
Беда в том, что такие же
ситуации встречаются и во вполне себе стабильных организациях: считая, что «в
кадрах сидят - бумажки перебирают»,
руководители стремятся по полной нагрузить этих «бездельников», зачастую
скидывая на их плечи функции линейных руководителей.
Любая попытка как-то
упорядочить и прописать конкретные виды работ, ту самую пресловутую трудовую
функцию, вызывает в ответ сентенции типа «мы все – одна команда, ты что –
единоличник?», «кадровик отвечает за всю работу с кадрами» и много чего ещё,
заканчивая классическим «у нас такие (видимо, которые пытаются упорядочить
хаос) не работают!»
Не буду вдаваться в
философские рассуждения о несправедливости мироустройства 😊, расскажу о своём опыте: как навыки
нормирования труда помогли мне расширить штат моего отдела.
Нормирование труда для кадровика
В организации, о которой
пойдёт речь, сменился директор, что нарушило устоявшийся образ офисной жизни 😊 Так как я не упоминаю ни имён, ни
названия организации, могу позволить себе дать оценку управленческому поведению
этого самого нового директора, который до того был заместителем директора
ушедшего. Я бы сказала, что это была тихая паника. Тихая, потому что
отдалённому кругу практически ничего не было заметно: внешне директор
производила вполне солидное впечатление.
Паника – потому что
ближний круг почувствовал, как начался некий хаос: уже не имело значения, чем
ты занимался до смены руководства, поручения сыпались как из рога изобилия на тех,
кто первый попадётся под руку. Сотрудники стали бояться выходить в коридор (так
как основная часть отлавливалась там) и подскакивали каждый раз при телефонном
звонке (остальных догружали, вызывая «на ковёр»).
Под раздачу попал и мой
отдел, и я лично. Сначала я пыталась при каждом новом поручении ещё чётче
организовать работу, ещё более уплотнить рабочее время, по возможности
отпихиваясь от совсем уж непрофильных заданий, проявляя чудеса дипломатии 😊… Но всё равно дело дошло до того,
что уже к обеду начинала кружиться голова от напряжения.
И тогда в голове родился
план…
Как вы, наверное, уже
поняли из серии моих публикаций, я активно использую в своей работе метод СФРВ –
самофотографии рабочего времени. Он даёт большой материал для анализа мне и как
работнику, и как руководителю.
Так же было и здесь: и я,
и мои подчинённые вели листы наблюдения. В результате у меня сформировался
перечень видов работ, которые реально выполняет подразделение, на основе этого
перечня были распределены обязанности и утверждены новые, работающие, а не
формальные, должностные инструкции.
Кроме того,
сформировалась база норм времени – как на отдельные операции, так и на комплекс
работ, на кадровые операции в целом.
Я подумала – ведь директор
не знает, чем конкретно занимается моё подразделение, не понимает, сколько
времени требует каждая работа, и винить её в этом бессмысленно: у неё масса
других направлений и задач.
Вспомнила эпизод с
прежним директором: она попросила меня подготовить список работников,
направлявшихся в командировки за отчётный год, и была весьма удивлена
результатом, воскликнув: «Надо же, а я думала, что у нас одна-две командировки
в год!» Для сведения: их было пятнадцать. Наверное, это соотношение можно
считать показательным – так сказать, коэффициент недооцененности работы кадровой
службы 😊
Я решила ознакомить
нынешнего директора с объёмом работ, выполняемых моим отделом, но сделать это
поэтапно, прощупывая, на каком этапе будет достигнут нужный эффект.
Как руководству доказать достаточный объём работы отдела
План выглядел так:
1) показать перечень
текущих задач;
2) показать перечень
текущих задач с указанием времени, необходимого на их выполнение;
3) показать перечень задач
с указанием времени и разбивкой по кодам;
4) показать перечень
задач – запланированных и выполненных с момента назначения нового директора – с
указанием времени и разбивкой по кодам.
О кодировании работ я
писала в публикации «Фотография рабочего времени». Кодировку вы можете
применять под любые актуальные для вас цели. В моём случае я, как обычно,
кодировала работы по кадровым операциям (приём, перевод, увольнение, отпуск и
т.п.) и выделяла непрофильные, не относящиеся к деятельности подразделения.
В результате и среди
непрофильных можно было выделить две категории задач: разовые, видимо,
полученные по тому самому методу «кто под руку попадётся», и повторяющиеся, из
которых можно было сформировать новые направления. В этом случае я планировала обсудить
с директором варианты:
- если она хочет закрепить эти задачи за подразделением, то следует пересмотреть, если так можно выразиться, концепцию отдела, так как функции заметно расширялись: переименовать, переделать положение об отделе, увеличить штатную численность;
- если же эти работы она захочет передать в другие подразделения, я готова была поделиться уже отлаженными процессами с формами документов, а также переделать должностные инструкции специалистов, положения о структурных подразделениях и даже обучить этих самых специалистов новым работам;
- · если же она не хочет передавать работу в другие подразделения и не готова расширять штат нашего отдела, путь сама расставит приоритеты: что нам делать в первую очередь – чужую работу или всё-таки оформлять кадровые документы в установленные трудовым законодательством сроки во избежание рисков 😊
Насчёт норм времени я
была спокойна: я не занималась приписками, я играла в открытую, я готова была
под секундомер сесть и исполнить любую работу, прописанную в наших документах. К
такому же были готовы и мои подчинённые, ведь они проделывали это не раз под
моим руководством 😊
Если бы кто-то мог предъявить
претензии, что мы работаем недостаточно рационально, я с удовольствием переняла
бы опыт от этого товарища: пусть он продемонстрирует, где в наших действиях
есть резервы роста 😊
Расширение штата сотрудников
Но «тяжёлую артиллерию» в
виде 3 и 4 пунктов плана подключать не пришлось. Директор впечатлилась уже на
первом этапе, увидев план текущих дел. План этот я тоже делала не абы как 😊, а расписав подробно все операции,
входящие в процесс.
Честно говоря, я сама
ужаснулась, когда, потратив несколько часов, перенесла на бумагу то, что держала
в голове. Ведь кадровику-то понятно, что нужно сделать, когда он видит пункт в
плане: «Перевод – 10 чел». Но это непонятно директору. Поэтому я постаралась предельно
детализировать свой план. Получилось примерно следующее:
1. Оформление перевода
Ивановой И.И.:
1.1. Подготовка листа согласования на перевод
1.2. Оформление дополнительного соглашения к трудовому
договору
1.3. Подготовка проекта приказа о переводе
1.4. Внесение записи в трудовую книжку
1.5. Внесение записи в личную карточку
1.6. Ознакомление работника с документами о переводе
1.7. Внесение сведений в банк данных о персонале
1.8. Подшивка документов о переводе в личное дело
2. Оформление перевода
Петровой П.П.:
2.1. Подготовка листа согласования на перевод
…
Ну и так далее…
Моей целью было донести
до директора степень загруженности специалистов отдела, чтобы пока никаких
дополнительных заданий нам не давали. Если
бы я добавила к каждому пункту время, необходимое на выполнение данной
операции, и сделала необходимые расчёты, я бы смогла доказать директору, что
время кадровиков расписано на месяц вперёд.
Но, повторяю, сработал первый
пункт плана. Директор призналась, что даже не подозревала, что для приёма
работника, перевода, увольнения, предоставления ему отпуска и т.д. необходимо
проделать столько работы.
В результате – мне выделили
целую штатную единицу, и жизнь заиграла новыми красками! 😊
О том, как я впечатлила
директора своими экономическими расчётами, связанными с зарплатой, излишне
выплаченной ленивому бухгалтеру, читайте в публикации «Сколько стоит неорганизованность?»
©Татьяна Самородских, 2018
Читайте также:
Комментариев нет:
Отправить комментарий