Работники второго сорта

Прежде всего, оговорюсь, что ни в коем случае по своим убеждениям я не склонна делить людей на «высших и низших». Я хочу рассказать о явлении, довольно часто наблюдаемом в организациях, где не выстроена система мотивации и стимулирования, либо выстроена криво, являясь, по сути, системой демотивации и антистимулирования ☹

Как вы думаете, кто это – работники второго сорта? Лодыри, прогульщики, неумехи? Давайте разберёмся…

Лучший работник месяца

Грамотная система мотивации персонала - это система, направленная на удовлетворение потребностей работника с целью побуждения его к достижению целей организации.

Многие организации выстраивают действительно мощные системы, декомпозируя цели с верхних уровней управления до каждого исполнителя, устанавливают показатели эффективности деятельности, поддерживают весь этот инструментарий в актуальном состоянии, получают обратную связь от работников, замеряя уровень их удовлетворённости…

В некоторых организациях по итогам оценки работникам присваивается почётный статус – «Лучший продавец», «Экономист года», «Самый креативный дизайнер» и т.д.

А слышали ли вы о таком «почётном» звании как «Хорошая девочка», или таких показателях эффективности как «Воспитание двоих детей», «Проживание в одиночку», «Наличие сложных семейных обстоятельств» и др.? Смешно? Странно?

А между тем, такие статусы и показатели есть, и к ним полагаются весьма солидные денежные составляющие.

Материальное поощрение за лояльность

Как правило, это происходит в организациях, где не установлены чёткие критерии и показатели эффективности деятельности, не прописаны цели, работники не видят связи между правильным трудовым поведением и установлением стимулирующих надбавок и выплатой премий, распределение премиального фонда отдано на откуп руководителю.

И тогда можно стать свидетелем удивительного действа – перед очередным начислением заработной платы директор вызывает бухгалтера и диктует: «Так, ну давай – Ивановой пять тысяч, она жаловалась - у неё дети постоянно болеют, лекарства дорогие, надо поддержать.

У Петровой сын школу заканчивает, на выпускной какие-то дикие суммы собирают – пиши ей четыре тысячи, надо помочь.

Сидорову я опять в туалете застала с заплаканными глазами, всё-таки муж у неё никчёмный, одни проблемы. Напиши там – за хорошую работу две тысячи.

Так, ещё четыре тысячи – Кузнецовой, хорошая девочка, старается, три тысячи – Игнатовой, у неё семейные обстоятельства, поддержим…»

Не верите? А между тем, я сама была свидетелем такого «творческо-благотворительного» подхода. Поощрялись работники, у которых:

· болеют дети, родители, другие родственники;

· проблемы в семье – в одиночку воспитывают детей, погуливает муж, доставляя неприятности жене и т.д.;

· не хватает денег на путёвку в детский лагерь, лекарства, одежду и т.д. (по словам самих работников).

Ну и, естественно, те самые «хорошие девочки» - сотрудницы, умеющие вовремя сказать комплимент директору, выполнить просьбу (замечу, не связанную с должностными обязанностями), спросить о самочувствии и т.п.

Плачевный результат

Как вы думаете, при таком подходе кто оставался за бортом фонда материального поощрения? Правильно, работники, имеющие благополучного супруга, не имеющие проблем с детьми, со здоровьем (а, возможно, имеющие, но не желающие ставить директора об этом в известность).

Эффективные, но независимые, такие работники чувствовали себя людьми второго сорта, и не важно, что производительность их труда была высокой, ведь работали они зачастую за двоих-троих – тех самых «проблемных»… В данной схеме места таким работникам не было, наоборот – любое предложение об их поощрении у директора вызывало недоумение, граничащее с раздражением: «А что с ними? Работают, и ладно!»

В результате профессионалы, знающие себе цену, уходили, остальные пытались действовать в рамках принятого (поощряемого!) поведения: при случае жаловались директору на жизненные невзгоды, старались принести из дома что-нибудь вкусненькое и угостить директора, пышным цветом расцвел подхалимаж…

Причины негативных явлений

Такое явление наблюдается, как правило, в бюджетных организациях. Причины:

· деньги государственные, поэтому не жалко, можно щедрой рукой отсыпать из государственного кармана тому, кому хочется;

· в бюджетных организациях очень настороженно относятся ко всяким «фокусам» вроде KPI, MBO и т.п., гораздо понятнее старая проверенная схема ☹;

· сама система оплаты труда – так называемая НСОТ – отдала в руки руководителей право распоряжаться премиальным фондом, фондом оплаты труда, внебюджетными средствами. Как говорится, хотели, как лучше, ну а как получилось, спросите рядовых бюджетников…

В том, что такое явление не новое и не редкое, можно убедиться, прочитав юмореску Михаила Жванецкого от 1971 г.

Нужно исправлять ситуацию

Можно ли как-то исправить ситуацию? Всё зависит от вашего статуса в организации и степени влияния на руководителя.

Отчасти помог переход на эффективные контракты, когда с федерального уровня было спущено требование установить критерии и показатели деятельности по каждой стимулирующей выплате. Правда, при разработке этих показателей тоже бывает много казусов, но это лучше, чем махровый субъективизм.

Неохваченными остались премиальные выплаты, они по-прежнему могут распределяться директором единолично, нарушения закона здесь нет.

Вы можете действовать тремя путями:

· пытаться повлиять на директора, изменить его отношение к происходящему;

· действовать через представителей работников, если таковые есть в вашей организации;

· заручиться поддержкой влиятельных должностных лиц и постепенно отвоёвывать позиции. Это могут быть заместители директора, главный бухгалтер, рядовые сотрудники, вхожие к директору.

Дело это непростое, вам придётся проявить чудеса дипломатии, чтобы не нажить себе врагов и добиться улучшений, ведь расстаются руководители со своей привилегией очень неохотно.

Преобразования, осуществляемые в целях улучшения

К чему вы должны стремиться?

К установлению правильных показателей эффективности деятельности:

· характерных для каждой должности;

· измеримых;

· достижимых;

· релевантных, имеющих отношение к данной должности, на которые сотрудник может повлиять;

· имеющих конкретную временную цель.

Также вам следует от единоличного принятия решений по данному вопросу перейти к коллегиальному, то есть наделить существующий орган управления соответствующими полномочиями либо создать новый, например, премиальную комиссию, разработать и утвердить положение о её работе, образцы документов.

Можете оставить директору возможность поощрять того, кого он считает нужным, учредив так называемый директорский фонд – это небольшая доля общего премиального фонда. Порядок его образования и расходования также должен быть закреплён в локальном нормативном акте.

©Татьяна Самородских, 2018

Также вам будет интересно:

· Кадровик - бессловесный исполнитель или специалист, устанавливающий правила?

· К вопросу о демотивации, или Почему уходят лучшие

· Как связать должностные обязанности и стимулирующие выплаты. Часть 1

· Как связать должностные обязанности и стимулирующие выплаты. Часть 2