Кадровый резерв организации

Очень часто при увольнении работника на него списывают все недочёты организации работы в структурном подразделении (СП) либо в организации в целом, если работник занимал высокую должность. Когда руководитель начинает грозно сверкать глазами, закипать и вопрошать, почему работа не сделана или сделана ненадлежащим образом, руководитель СП, невинно хлопая глазами, отвечает: «Иванов уволился, все материалы унёс с собой, нам пришлось потратить много времени, разбираясь…» или «Ой, у Петрова такой беспорядок в бумагах оказался, пока ничего не можем понять» и тому подобное. Так можно прожить некоторое (иногда довольно продолжительное) время, выторговывая себе поощрения за «тяжёлый труд по восстановлению дел».

Затем увольняется другой работник, и сказка начинается сначала. Если поразмыслить логически, получается, что уходят самые плохие и неорганизованные работники, остаются лучшие, но они почему-то никак не могут навести порядок и при этом постоянно получают премии и, возможно, похвалы от руководителя за интенсивную работу по «разгребанию беспорядка» ушедших.

Если такая ситуация постоянна, если это превратилось в стиль работы организации, я считаю, это сигнал для руководителя о том, что не выстроены бизнес-процессы, отсутствует прозрачность в работе специалистов и руководителей, преемственность в делах, нет кадрового резерва и т.д. Каждый работник – как феодальное государство, замкнут сам на себя, все процессы у него в голове, и с его уходом возникает мини-коллапс. Такая же ситуация возможна и при уходе в отпуск, на больничный и т.д.

Во избежание подобного следует:

• выстроить систему кадрового резерва, когда на место каждого специалиста готовится замена из работающих сотрудников, этот резервист периодически привлекается к работе специалиста, которого он будет замещать, он в курсе пусть не всех, но основных дел данного специалиста;
• закрепить локально-нормативным актом порядок приёма-передачи дел при увольнении, уходе в отпуск специалистов и руководителей, возможно, установить ответственность руководителей за своевременное и правильное проведение данной процедуры;
• разработать регламенты, инструкции, положения, регулирующие бизнес-процессы подразделений, утвердить формы документов, чтобы каждый новичок тратил минимальное время на вхождение в курс дел предшественника;
• периодически проводить внутренний аудит соблюдения установленных регламентов, полноту и правильность оформления документации, включить критерий выполнения данных показателей в систему материальной либо нематериальной мотивации.

©Татьяна Самородских, 2016

Также вам может быть интересно:

• 13 смертных грехов руководителя
• Чудеса менеджмента
• К вопросу о демотивации, или Почему уходят лучшие
• Корпоративная библиотека: неожиданный эффект